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孙先生
自动化行业新闻： 工厂连环套 既然决定继续留在中国，伟创力必须要思考如何解开规模、工人、自动化的连环套。 首先，一家不追求规模的电子产品代工厂能做什么呢？伟创力的答案是全面进军高端代工业务。离开美国十多年后，伟创力收购了昔日世界第三大电子产品代工厂 —美国旭电(Solectron)公司。 当年，伟创力前任CEO麦克·马克斯出走美国，因为他找到了可以通过大量廉价劳工来替代技术的地方，并通过收购扎根中国；如今，现任CEO迈克纳曼通过收购美国旭电而再度回归，并期冀通过此次收购帮助它解决在中国遭遇的劳工危机。正如黄英祺所说，这是一个颇为“有趣”的过程。 旭电公司一度是电子合约制造商行业质量标准制定者。被伟创力收购之前，旭电有35%业务集中在医疗、电信以及半导体等方面。最初，市场认为伟创力收购是为了与富士康争夺市场份额。 “我们在选择并购对象时，会首先考虑对方产品和技术能否和伟创力实现互补。”伟创力新闻发言人谷维俪表示，“旭电基础建设方面的制造能力特别强，它几乎占有这一领域70%生产份额。并购后，我们就拥有了旭电的生产能力和客户群体。” 显然，市场低估了此次并购的整合深度。自此，伟创力不必像富士康那样，因业务过分集中在3C市场领域而面对风险相对集中的问题，而是可以在不同事业群之间进行整体平衡。 从2007年到2012年，伟创力HVS业务从全球市场排名第二降至第四名；而其IEI事业群则升至世界排名第一的位置。至于INS和HRS事业群内的各项业务，都有不同提升，其中又尤以汽车制造(27%)、医药(38%)和服务器与存储(36%)三项业务复合增长率最高。 解开连环套另一个关键是改善生产线与工人的关系。为了做到这一点，伟创力摆脱了两者对立的美国工厂理念，寻求工人与生产线的融合、并重之路。 电子产品代工厂生产线大致分为三个发展阶段：早期是“大量少种”，即生产线能快速生产大批量、单一品种的产品；第二阶段是“少量多种”；最后是“变量变种”，即产量和品种是动态组合的。 “变量变种”的生产线在伟创力习惯被称为“高混合”生产线。在以“高混合”生产为主的伟创力珠海工厂11号楼里有4000名工人，每8-10个小时进行一次倒班，人停机器不停，每条生产线每天启动20个小时。在这20个小时里，生产线大概要切换4-5次。每一次切换从备料到电脑程序设置，再到生产中、后段的工装夹具更换，生产流程的各个环节都要进行微调。11号楼里的每一次转线的时间平均控制在20分钟以内，在转线过程中需要机器和人能更好地配合。 “伟创力的‘高混合’生产线其实是柔性生产的一种，属于生产线重构技术，但并非意味着更智能化机器的产生。”王天曦教授解释道。高混合生产线通过将一些工位合并，对工人提出了多种技术要求。 与传统生产线要求人机分离相比，高混合生产线还有一个不同之处，它要求工人有参与车间管理和主动解决工艺技术问题的意愿。这意味着伟创力在产业上解开了连环套，但它必须要重构工人与工人、工人与工厂、工人与社会的关系。只有这样才能使工人掌握综合技术、相互协作并有主动参与管理的意愿。 经过长时期对工人观察，黄英祺觉得应该让单纯的工厂工人变为属性完整的社会人。这样一旦工人在工厂外部建立起自己的社交网络并具备了处理社会关系的能力，就会建立起对工厂的归属感，然后再通过园区内部管理的设计，来引导工人参与生产并主动地向上反馈意见。 为此，伟创力寻求NGO(非政府组织)的帮助，通过社工来为中国年轻的打工者们重建社会网络。在珠海，《中国企业家》见到了珠海协作者(CCCF)，这是在伟创力的资助下于2008年建立的社区组织。在过去四年时间里，珠海协作者累计接待了11万人次的来访者，通过他们的帮助，这些年轻的打工者们正在逐渐地改变着。 “这些年轻人很早就出来打工，跟家人联系都很少，”珠海协作者杨玳瑁说，“他们在人际交往中存在着一定的障碍，对未来发展也感到迷茫。”而通过举办一些活动，以及为这些工人提供服务，珠海协作者逐渐帮助这些打工者建立自己的社交圈子，并重塑他们的自信心。这样即便将来他们离开工厂，“在面对生活中与工作中的一些问题的时候，他们愿意去解决而不是麻木。” 在工厂内部，伟创力试图让工人去了解他们要做的工作以及生产最终目的，来促进工人主动参与工艺流程改进的意愿。11号楼工厂内的公示板上，展示着整个生产流程图，上面标示着哪些环节可以改善。INS珠海营运部总经理张素燕告诉本刊，工人做出改变之后，厂区会向工人公示改善后的结果。通过前后情况的对比，让员工产生一种主动参与感。 除此之外，伟创力还在培训和职业规划方面来改善工人之间、工人与管理层之间的关系。
“世界级的制造企业并不是看谁拥有更大的工厂、更多的设备或者更多的专利，而是看员工与工厂的关系。”黄英祺说，“其实，伟创力转型还在进行中，未来更多的不完善还需要探索。” |
